Excellence Opérationnelle (Lean Office)

NOS CONVICTIONS

Optimisation des processus

Le « Bureau Lean » est basé sur les concepts et les techniques développés et utilisés par Toyota pour ses activités en usine et ses activités bureau. L’objectif d’un projet d’optimisation de processus est de déployer un ensemble efficient et efficace de processus/règles d’affaires qui permettent de mieux satisfaire  les attentes du client et d’éliminer toute forme de gaspillage.

Diagnostic opérationnel

Nous suggérons comme première étape d’un projet de transformation, de bien cibler la problématique en réalisant un diagnostic de la situation actuelle. Les principales composantes de ce diagnostic sont :

  • Mesurer la voix du client interne (VOC) et la voix des employés (VOE) par des entrevue individuelles avec un échantillon de gestionnaires et d’employés-clés;
  • Analyser les processus-clés (VOP) par l’analyse des principaux indicateurs et données sur les processus-clés;
  • Identifier les goulots ou interrupteurs de flux;
  • Faire une analyse des états financiers pour comprendre les enjeux et les sources importantes de coûts;
  • Identifier et prioriser les opportunités d’amélioration pour ensuite établir la stratégie et l’échéancier

Transformation des opérations

L’amélioration de l’efficience manufacturière s’établit par la mise en place des concepts «Lean» (Système de production Toyota) qui favorisent l’élimination de toute forme de gaspillage. On peut notamment revoir l’aménagement des zones de production, la revue et la standardisation des méthodes de travail, le mouvement des matières et la mise en place les principes de supervision dynamique (présence accrue des superviseurs sur le plancher de production, déploiement de tableaux de bord, de rencontres quotidiennes, d’agendas standard,…)

Amélioration continue

L’amélioration continue est une démarche qui repose sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment. C’est une démarche graduelle et douce, qui s’oppose au concept plus occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf », qui est souvent le résultat d’un processus de réingénierie. L’amélioration continue, souvent connue sous la terminologie « Kaizen », tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Ces améliorations simples, sont souvent basées sur le bon sens commun plutôt que sur des techniques complexes.

Démarche de mise en œuvre

Nos réalisations

Institution financière

Développement d’une stratégie d’optimisation pour cette institution financière. L’ensemble des projets visaient à réduire la charge de travail des employés et à appuyer les activités de transformation pour le Service aux Particuliers : optimisation des activités opérationnelles au centre d’appel et l’optimisation des activités opérationnelles du centre financier (gestion privée).

Municipalité – centre contact

Projet de coaching dans le cadre de l’initiative d’amélioration des délais de traitement au Centre de Service du groupe de Services en Technologie de l’Information (GSTI). La démarche retenue s’inspirait de l’approche Kaizen-blitz et consistait à identifier les zones d’amélioration des processus visés.

Corporation Industrielle

La Corporation souhaitait aider les entreprises de la MRC à améliorer leur processus d’innovation. La démarche consistait à faire connaître l’innovation et son importance stratégique, à stimuler leur développement par la concrétisation d’une stratégie formelle en matière d’innovation et à réunir les différents intervenants pour partager leurs connaissances.

Fabricant de composantes pour le secteur aérospatial

Lancement d’une initiative qui visait à revoir les activités liées à la manutention des pièces afin de :

  • Réduire l’occurrence des dommages sur les pièces
  • Réduire les risques d’accident lors de la manipulation
  • Améliorer la productivité en minimisant la recherche des composantes
  • Augmenter le niveau de production (sans délais)

Producteur de produits de canneberges

L’entreprise voulait augmenter sa capacité de production. Le projet a consisté à revoir les rencontres de production, à redéployer le processus de planification de la production, à développer un nouveau plan d’aménagement pour les opérations de fabrication (Master Layout) et à optimiser les activités de lavage et de mise en course.